Бюджетування

Бюджетування - це процес узгодженого планування та управління діяльністю підприємства за допомогою показників, які дозволяють визначити внесок кожного підрозділу і кожного менеджера в досягнення цілей.

Бюджет - це деталізований план діяльності підприємства, спрямований на досягнення цілей підприємства.

Бюджетування - це процес побудови і виконання бюджету підприємства на основі бюджетів окремих підрозділів і служб.

Найцінніше, що може дати Вам бюджетування - це координація всіх сторін діяльності підприємства.

Наявність процедури бюджетування є нормою для будь-якого підприємства в розвинених країнах світу, і в останні роки це вже стає нормою в Україні.

Однак приблизно на половині підприємств система бюджетування неефективна. Неефективною вважається система короткострокового планування, в якій відхилення фактичних результатів від запланованих регулярно перевищує 20-30%.

Подібна ситуація являє собою серйозну проблему, тому бюджет підприємства є основою для прийняття оперативних управлінських рішень.

Невиконання бюджету може означати зрив всіх планів підприємства: виробництва, продажу, виплати заробітної плати, податків і т.д. У кінцевому підсумку це призводить до зриву основного плану будь-якого підприємства - стратегії розвитку.

При цьому є типові причини, що призводять до зниження ефективності бізнес-процесу бюджетування.

Не маючи на меті надати вичерпний опис, зупинимося на тих проблемах, які є принциповими:

Організація процесу

Основою будь-якого бізнес-процесу є написаний регламент, в якому чітко обумовлені права та обов'язки всіх задіяних підрозділів, форми і терміни надання інформації, одержувачі проміжних і результуючих документів. Якщо цього немає, то весь процес може триматися на одній людині, яка і визначає ефективність бюджетування і сам факт його існування як бізнес-процесу. Крім цього, в ситуації, коли чітко не прописано хто, кому, що і коли винен - нема з кого питати за неправильну або ненадану в термін інформацію. У такому випадку система бюджетування навіть не те, що неефективна, - вона стає безглуздою.

Виділимо, у підсумку, такі вимоги до організації бізнес-процесу бюджетування:

наявність на підприємстві єдиного документа, що регламентує бюджетний процес;
організація бюджетного комітету;
встановлення жорсткої фінансової дисципліни;
вибудовування пріоритетів у фінансах;
чітке розмежування повноважень і відповідальності служб.

Все це буде можливо тільки за умови, що менеджмент підприємства усвідомлює всю важливість і необхідність фінансового планування. Отже, найголовнішим в організації процесу є «включеність» керівництва.

Методика бюджетування

Поширену помилку допускають ті, хто вважає бюджетом звіт про рух грошових коштів. Бюджет підприємства повинен включати в себе три форми: звіт про прибуток, звіт про рух платіжних засобів, і баланс.

Звіт про прибуток необхідний для оцінки рентабельності поточної діяльності підприємства. Принциповим у звіті про прибуток є поділ витрат на змінні і постійні. Це необхідно, щоб зрозуміти, як будуть змінюватися результати діяльності підприємства при зміні обсягів виробництва.

У довгостроковій перспективі саме наявність прибутку є запорукою позитивного сальдо звіту про рух платіжних засобів.

Основне призначення звіту про рух грошових коштів - це забезпечення платоспроможності підприємства. Під платоспроможністю ми розуміємо здатність підприємства виконувати в повному обсязі і в строк платежі, необхідні для нормальної (запланованої) роботи.

Баланс є найважливішим інструментом управління активами і пасивами підприємства. Найбільш актуальними для підприємств, в даному контексті, є проблеми оборотності поточних активів і пасивів, а також питання оптимізації структури джерел фінансування. Методологічно баланс розраховується на основі звіту про прибуток та звіту про рух платіжних засобів.

Коли система бюджетування зводиться до планування тільки однієї форми - звіту про рух платіжних засобів - з оперативного аналізу випадають основоположні поняття: маржинальний прибуток, рентабельність, оборотність і т.д. Це звужує проблемне поле підприємства до вирішення поточної задачі платоспроможності і не дозволяє оцінити ефективність бізнесу в цілому.

Виробниче планування

За останнє десятиліття виробнича діяльність більшості промислових підприємств зазнала кардинальних змін. Від масового, мало номенклатурного виробництва підприємства були змушені перейти до дрібносерійного, одиничного виробництва. Номенклатура продукції, що випускається на деяких підприємствах, збільшилася на порядок. Різко скоротився життєвий цикл модельного ряду.

Відповідно, організація виробництва припинила відповідати поточним реаліям. У нинішніх умовах обсяги виробництва зменшилися, і одночасно розширилася номенклатура продукції. Підприємствам тепер необхідно виробляти відносно невелику кількість абсолютно різних продуктів. Достовірність та оперативність обліку нерідко залишають бажати кращого. На багатьох промислових підприємствах залишки в цехах і на складах знімаються раз на місяць, якщо не раз на квартал. Процедура зняття залишків починається першого числа кожного місяця, і на великому підприємстві, з номенклатурою кілька тисяч позицій, може займати 3-4 дні. Відповідно, інформація про залишки на 1-е число може бути готова до п'ятого, коли залишки будуть вже зовсім іншими.

Цільові установки

Побудова короткострокових планів (бюджетів) має базуватися на реальних укладених угодах. Завдання для підрозділів по досягненню певних показників повинні ставитися на етапі середньострокового планування (6-12 місяців). У цьому випадку у підрозділів є час, щоб розробити відповідні програми і почати їх виконувати.

У разі директивного («зверху вниз») встановлення параметрів короткострокового бюджету високим є ризик його невиконання. Однак, досить часто, в короткостроковому бюджеті планують надходження на наступний місяць, виходячи з річного бізнес-плану, або, наприклад, точки беззбитковості, не беручи до уваги реально укладені договори.

Приклад помилкового відображення реального стану підприємства, рентабельність якого становить 20%, а зарплата не виплачується по три місяці. Значення рентабельності 20% визначила Рада директорів. Однак якщо виходити з реально укладених договорів, рентабельність була б негативною -15%. Для досягнення «контрольної цифри» завод випускає нічим не підтверджену продукцію і навіть продає, точніше, «розпихує» її. При цьому 50% продукції йде по бартеру, інші 50% безнадійно зависають у дилерів. А бюджет надходжень і платежів виконується тільки на 2/3. Реальність в даній ситуації така: управління веде бізнес до банкрутства з рентабельністю + 20%. Об'єктивно - «банкрутство», суб'єктивно (помилково) - «рентабельність +20%».

Фінансово-економічна система підприємства

Іноді сама фінансово-економічна система підприємства знижує ймовірність досягнення планових показників.

Впевнено можна стверджувати, що в кінцевому підсумку ефективність процесу бюджетування визначається ефективністю роботи підприємства в цілому. При цьому впровадження і використання процедури планування дуже добре допомагає виявити і класифікувати багато проблем компанії, які до цього могли залишатися в тіні.

Тому підприємства з неефективною системою планування - не найгірші. Вони знаходяться все-таки у виграші щодо тих компаній, де бюджетування відсутнє. Адже їм вже є над чим працювати.

Система бюджетування є сукупністю тих заходів, які використовуються для реалізації бюджетного процесу. Вона складається з таких елементів:

центри відповідальності;
фінансова структура управління;
методики формування бюджету;
управління бюджетом;
консолідація бюджетів.

Організація бюджетування на підприємстві можлива за наявності:

системи відповідальності і повноважень;
суворого регламенту відносин між співробітниками;
кваліфікованого персоналу;
прийнятих і прописаних функцій підрозділів.

Фінансова структура управління бюджетним процесом передбачає:

розподіл основних і другорядних функцій в апараті управління;
створення відповідної системи мотивації;
створення якісної інформаційної інфраструктури;
визначення обов'язкових центрів обліку;
визначення центрів відповідальності;
створення внутрішніх правил, а також власних нормативних документів.